Teknolojide Liderlik: Zorluklar, Başarılar ve Geleceğe Bakış | robot_dreams
should_authorize_via_email
email.input_code tel.input_code
 
email.code_actual_for tel.code_actual_for
apply_exit_text
session_ended
to_homepage
Teknolojide Liderlik: Zorluklar, Başarılar ve Geleceğe Bakış

Teknolojide Liderlik: Zorluklar, Başarılar ve Geleceğe Bakış

"Cam tavanlar var ve bu engelin hiçbir şekilde göz ardı edilmemesi gerekiyor."

Garanti, Softtech ve Broadcom gibi dev şirketlerde başarılara imza atan, 25 yılı aşkın tecrübesini akademi dünyasıyla harmanlayarak yüzlerce gence ilham veren Çiğdem Kılıç ile Teknolojide Lider Kadınlar eğitimimiz öncesinde keyifli bir röportaj gerçekleştirdik.Teknolojide liderliğin inceliklerini, kadın bir lider olarak karşılaştığı zorlukları ve yıkıcı teknolojilerin geleceğe etkilerini konuştuk. 

Uzun ve dolu bir kariyer yolculuğunuz var. Bize kariyerinizin dönüm noktalarından bahseder misiniz?

Kariyer yolculuğum mezuniyetimle birlikte profesyonel hayatı tercih etmemle başladı. Aslında bu bir ikilem. Sonuçta akademiyi ya da yurt dışı fırsatlarını tercih etmek de mümkün. Finans, genel sektör, enerji, kişi neye yatkınsa onu tercih etmesi, kendisi için en sağlıklı adımı atması demektir. Ben finansı ve Türkiye’nin en büyük bankalarından birini tercih ettim. Orada yeni nesil bankacılık dönüşümünü gerçekleştiren bir ekibin parçasıydım. O dönüşüm tecrübesi benim için de iyi bir kariyer fırsatı oldu çünkü bir şeylerin hem kırılımına hem de değişimine şahit oldum.

Bilgisayar mühendisi olduğumdan kariyerime ilk olarak geliştirme yaparak başladım. Tabii burada 25 yıl, yani bir çeyrek asır öncesine gidiyoruz. Çeyrek asır öncesinde geliştirme ekipleri birçok şeyi yapmak zorundaydı. Hem bir taraftan bu dönüşümün geliştirmesini yapıyordum, hem de şirkete yeni uygulamalar sağlamak adına bu işin standartlarını, sonraki nesillere aktarımını ve yeniliğin getirdiği direnç sorunlarını da çözümlemeye başlamıştım.

İkinci dönüm noktamı, yazılım süreçlerinden mimariye geçişimde yaşadım. Artık, yazılım sürecinin ötesinde, onun daha çok omurgasını sağlam tutmaya çalışan, politikaları oluşturan taraftaydım. Öte yandan, yazılım ve mimari ekiplerinin yönetimine geçerek liderlik yolculuğuma başladım. Bu süre zarfında finans mühendisliği alanında masterımı tamamladım ve kızım dünyaya geldi. O yılları hatırlarken, aklımıza uzun geceler geliyor tabii ama kişi her kararını iş için vermiyor.

Üçüncü dönüm noktası ise, sıradaki aşamaya karar verebilmek için ne istediğimi ve hangi konularda olgunlaştığımı görmemle gelişti. Ben bu noktada global bir firmada, biraz daha farklı müşterilere hizmet verirken artık ürünlerin sabit olduğu, belki mutfağının dışarıda olduğu bir sistemde çalışmayı tercih ettim ve farklı bir yolculuğa başladım. Bu yolculukta, global bir şirket olarak, sektördeki birleşmeler ve diğer firmaların işleyişlerine daha yakından bakmaya başladım. Garanti nasıl yapıyordu, diğerleri nasıl yapıyor? Burada nasıl daha fazla verim sağlanabilir? Nasıl bir ekip kurulur? Farklı yerlerdeki ekipler nasıl yönetilir? Bu soruları çözümleme fırsatım oldu. Aslında, bu noktada akademik dünyaya girerek kendim için yeni bir kariyer oluşturmaya başladım. Her zaman bir öğrenci olarak akademik dünyanın bir parçası oldum, hatta bu dönemde bilişim hukuku üzerine bir master daha yaptım. Akademik dünyada da biraz daha eğitim vermek, dersleri sadece akademik düzeyden ziyade, iş hayatındaki gelişmelerle harmanlayarak bir sinerji yaratmak istedim. İki farklı üniversitede lisans ve yüksek lisans dersleri verdim. İkili kariyer çok hoşuma gidiyor, hala da devam ediyorum.

Başarılar yanında zorlukları da getiriyor. Kadın bir lider olarak kariyer yolculuğunuzda ne gibi zorluklarla karşılaştınız?

Gerçek hayata döndüğümüzde kadın olarak karşılaştığımız sorunlarda bazen kafamızı çeviriyor, bazen önümüzdeki engelleri aşmak için yoğun bir mücadele veriyoruz ama bu zorluklar gerçekleşiyor. Biz yaşamazsak, çevremizdeki arkadaşlarımız yaşıyor. Aynı masada oturduğumuzda “Bak bunu göz ardı ediyorsun ama böyle bir şey var” noktasına geliyorsunuz.

Zorluklara gelirsek, ilk olarak, toplumumuzda bazı işler erkek işi, bazı işler kadın işi şeklinde bir ayrım var. Bu, kodlanmamış bir unsur. Bir şirkete girdiğinizde “Öyle şey mi olur?” diye bir tepkiyle karşılaşıyorsunuz ama ne yazık ki böyle bir sorun mevcut. Kadınların bankacılık, pazarlama ya da insan kaynakları gibi alanlarda çalışması genellikle kabul görürken, teknoloji sektöründe, özellikle altyapı yönetimi, saha çalışması veya teknik yazılım işleri gibi pozisyonlarda bulunduklarında, başarıları sorgulanabiliyor. Bu ön yargılar bazen bakışlarda, bazen de sözlerde hissediliyor.

İkinci zorluğun cam tavanlar olduğunu söyleyebilirim. Ben bunu yaşamamak için çok mücadele ettim ama katılımcıların da bu konuda kendilerini sorgulamalarını isterim. Aslında, böyle bir durum yokken “Ben bunu söylemeyeyim, ben şimdi bunu söylersem yanlış anlaşılacak” ya da “Ben maaşımı alayım bir süre daha”, “İkinci çocuğum doğacak, ben biraz daha geride durayım” gibi söylemler bence bir kadının bulunabileceği en kötü söylemlerden bazılarıdır. Bu bir cam tavan oluşturuyor. Bence bu engelin hiçbir şekilde göz ardı edilmemesi gerekiyor.

Üçüncüsü bizim dilimizde, maalesef ki deyimlerimizde bile adam lafları var. Bir işi biz “adam akıllı” yapıyoruz. Dolayısıyla, bu söylemler varken, bunlar kullanılıyorken, nasıl ortada bir engel yok diyebiliriz?

Son olarak, farklı oranlar mevcut olsa da teknoloji sektörünün yaklaşık yüzde %10’u kadın. Bu kadar düşük bir oranda da insanlar sosyalleşirken, “Acaba yanlış mı anlaşılır” gibi söylemleri de dile getiriyor. Bu oran yükseldikçe belki sorun kendiliğinden yok olacak ama şu anki gerçekliğimiz bu. Bu zorluklar bence her kadının, istisnasız karşılaştığı ama bazılarımızın acı eşiğini yüksek tutarak görmekten kaçındığı gerçekler.

Peki bu zorluklara rağmen, mesleğiniz en keyif aldığınız, sizi en çok motive eden kısmı nedir?

Beni en çok motive eden kısımlardan birisi kriz yönetiminde geleceği düşünebiliyor olmak. Herkes mevcut sorunu çözmeye çalışırken, biz liderler olarak geleceği de düşünmek ve ekipteki herkes için doğru adımları atmak durumundayız. Bu benim için çok keyifli bir şey çünkü riskleri kadar katma değeri de yüksek.

Bugün hepimiz aynı tecrübelerle geleceğe bakmıyoruz. Ama geleceğin tecrübelerine sahip olan arkadaşlarla bir arada çalışıyoruz. Dolayısıyla, bizim işimiz sadece krizleri çözmek değil, aynı zamanda gelecek için de doğru bir ortam hazırlamak. Bu beni çok motive ediyor.

Diğer tarafta da dönüşümler yapmak var. Örneğin, Henry Ford herkesin dediğini yapmış olsaydı, şu an daha hızlı giden at arabalarımız olurdu ama o arabayı yapmayı tercih etti. Bizler de bazen risk alıp, o dönüşümü tetiklemeyi, gereken adımları atmayı tercih etmeliyiz. İnsan, zorluklarla mücadele etmediği sürece başarıyı yakalaması mümkün değildir. Spor yaparken de bir önceki kapasitemizin üstüne çıkmaya, kaslarımızı yırtmaya çalışıyoruz. Her yerdeki durum da bu aslında.

Beni en çok motive eden unsur ise kişileri geliştirmek. Rol model olmak, aslında hepimizin görevi. Sonuçta, bizler eğitimler alıyoruz, kendimizi geliştiriyoruz. Bu birikimleri sonraki nesillere aktarmakla sorumluyuz. Her aktarım, gelecek nesiller için büyüyen bir kar topu gibi etki yaratmalı. Kişiler bilgiyi yalnızca aktarıp sonrasında üzerine yeni şeyler eklemediğinde, gelişim doğrusal ve sınırlı kalır. Ancak teknoloji, patlayarak ilerliyor.

Teknolojinin hızlı gelişmesiyle birlikte çalışma yöntemleri de değişti. Bir lider olarak, bu yöntemlere nasıl uyum sağladınız?

Ben kariyerime başladığım zaman, kuleler, silolar ve “ben bilirim”ciler vardı. Ancak sonrasında jenerasyon ve teknoloji değişti. Artık bazı şeyleri daha iyi bilen ekip elemanları var. Dolayısıyla, yataylaşmış organizasyonlar, geniş alanlar ve agile yaklaşımın felsefesinin temeli olan ekip olarak çalışma yaklaşımı yaygınlaştı.

Bu noktada 5C’ye dikkat etmek gerekiyor. Öncelikle iletişim. Daily’lerle, geri bildirimlerle sürekli iletişime dikkat etmek lazım. Sonrasında, bağlantı kurmak çok önemli. Burada, hem Scrum Master’ın noktaları birleştirmesi, hem de takımın o noktaları bağlı tutabilmesi gerekiyor. Bu lider için de geçerli. Aynı zamanda yaratıcılık kritik bir faktör çünkü bir probleminiz olduğu zaman onu küçük parçalara ayırıp çözmek gerekiyor. Eski metodolojilerde her şeyi yazardık. O yazılanların herkes tarafından anlaşılmasını beklerdik. Doküman zaten üç ayda yazılmış, bu süreç o kadar uzuyordu ki. Bu yöntemler çok demode kaldı.

Agile metodolojileri bazen ekipler benimserken, yöneticiler benimseyemiyor ya da tam tersi. Böyle durumlarla nasıl başa çıktınız?

Bu doğal bir süreç çünkü her değişimde bir direnç de bulunuyor. Bundan önceki metodolojilerde liderin dediği olurdu. Agile’da en büyük farklılık sürece müşterinin de dahil olması. İşin yönetimi de artık ekibinize bıraktığınız bir şey. Bu da yönetici için bir nevi güç kaybı anlamına geliyor. Eski jenerasyonda, işini iyi yapan yönetici olurdu. İşini iyi yapmak demek, ekibi iyi yönetmek anlamına gelmiyor her zaman. Ancak, işini iyi yaparak yönetici mevkiine gelen kişi o gücü kaybetmek istemiyor. Bu nedenle, bu dirençle karşılaşmamak çok mümkün değil.

Bu dirençle başa çıkmak için öncelikle ekiple bir bütün olmak ve düşünce yapısını değiştirmek gerekiyor. “Ben bir takımın parçasıyım” şeklinde düşünerek sahada olmanız ve oluşan problemleri ekibinizle birlikte çözmeniz gerekiyor.

İkincisi, yeni kavramları bilmek ve anlamak lazım. “Bu işi neden yapıyoruz? Niye birlikte yapıyoruz?” Bu işin felsefesini öğrenebilmek ve hazmedebilmek gerek. Son olarak, zayıf kasları geliştirmek gerekiyor. Eğer siz çevik takımları yöneten bir liderseniz, sizin beceri olarak geliştirmeniz gereken şey ekibe daha çok koçluk yapmak ve o ekibi motive etmenin yollarını aramaktır. Mesela, onlara daha iyi araçlar sağlamak için belki onlara daha fazla bütçe yaratmak. Göreviniz, ekibinizin işlerini kolaylaştırabilmeye dönüşüyor. Dolayısıyla, kendinizi geliştirebilmek, durumu içselleştirmek ve her zaman ekibin yanında olmak bu işin püf noktaları diyebilirim.

Büyük ekipler yönettiniz. Tecrübelerinizden yola çıkarak, ekip yönetmenin zorluklarından ve püf noktalarından bahseder misiniz?

Öncelikle, liderlikteki yerinizi çok iyi bilmeniz gerekiyor. Mesela ben birinci seviye ekipleri de yönettim, ikinci seviyeleri de. Sonrasında genel müdür yardımcısı oldum. Burada üç hiyerarşiyi de yönettim. Bu noktada tüm ekibi tanımak ve herkese dokunabilmek çok önemli çünkü yönettiğiniz kişiler de birer yönetici. Bir kadın olarak, onlar tarafından kabul görebilmek gerekiyor. Burada da, ben çok hissetmedim ama eminim ki eğitimlere katılan kişiler ya da meslektaşlarım bunu hissediyorlardır çünkü yakın çevremden duyduğum örnekler de oldu. O da erkeğin, kadının kendisinden daha üstün bir pozisyonda olmasını kabul edememesi. İlk problemlerden bir tanesi bu.

Burada önemli olan herkesi olduğu alanda geliştirebiliyor olmak. “Benim yerim tehlikede” anlayışını her pozisyonda bırakmak gerek. Eğer bu düşünce yapısına sahipseniz, siz kendinizi geliştirmiyorsunuz demektir. Kendiniz için adımlar atmak yerine, oraya köklenmiş ve hapsolmuşsunuzudur. Bu hayatın her alanında geçerli. Böyle bir düşünce sizi korku yönetimine yönlendirir. Sadece kaygıya neden olur ve çözmesi çok zordur.

Öte yandan ekibinizi anlayarak onları yönetime karşı savunabiliyor olmanız gerek. Ya da ekip bir şey istiyorsa, ne kadar yönetici olursanız olun, üstleriniz karşısında ekibinizin sesi olabilmeniz gerekiyor. Sadece sözcü olmak, liderlik değildir. Ekibinizin yolunu açarak onlara ışık tutabilmelisiniz.

Eğitimimizde de değineceğiniz gibi network teknoloji sektöründe çok önemli bir faktör. Okurlarımıza bu konuda neler önerirsiniz?

Eskiden “egosistemler” vardı. Güçlü kişiler ne derse o olurdu. Artık günümüzde birlikte olmayı gerektiren ekosistemler var. 2000’li yıllardan itibaren Facebook, LinkedIn gibi sosyal medya platformlarının hayatımıza katılması networking dünyasını değiştirdi.

Bu bir ihtiyaçtı. İngiliz bir atasözü der ki, “Ne olduğun değil, kimi tanıdığın önemlidir.” Ben buna tamamen katılmıyorum, ne olduğunuz da çok önemli ama sahip olduğunuz ağların önemi çok kritik.

Öncelikle herkesin sahici networkler oluşturmasını tavsiye ediyorum. Bana günde yüzlerce LinkedIn isteği geliyor. Eğer networklerine birilerini dahil ediyorlarsa, kişiyle karşılıklı olarak birbirleri için ne yapabileceklerine kafa yormalarını öneriyorum. Network’ü tek yönlü görmemek gerekiyor. Eğer ben sadece, benden üst pozisyondaki kişilere istek gönderiyorsam, onların yanında olursam, yeni gelen jenerasyon ekosisteme nasıl katılacak? Bu çift yönlü bir durum. Herkesin bu ekosistemi birlikte büyütüyor olması gerek. Bence en kritik olan bu.

Ayrıca, topluluklara dahil olarak sahada bulunmak gerekiyor. Çekingen olmaktansa o topluluklara neler katabilirim diye düşünmek lazım. Dolayısıyla network’ün iş dünyasında çok kritik bir faktör olduğunu düşünüyorum.

Teknolojiden bahsederken dijital dönüşüme değinmemek artık neredeyse imkansız. Siz bir lider olarak, yöneticilerin bu dönüşüme nasıl uyum sağlayabileceğini düşünüyorsunuz?

Teknoloji inanılmaz bir hızla gelişiyor. 400 yılda gerçekleşen gelişmeler artık 40 yıla sığmış durumda. Son üç yılda yapay zeka, teknolojik ilerlemenin sadece bir parçası olarak hızla öne çıktı. Belki en önde gideni ama hayatımızda köklü değişikler yaratacak. Biz artık onunla nasıl yaşayacağımızı, nasıl iletişim kuracağımızı ve onun bizim için nasıl bir tehdit oluşturduğunu düşünmeliyiz. Yapay zekayla iyi geçinmek için neler yapacağımızı ve ondan çevremizi nasıl koruyacağımızı çok iyi bilmemiz gerekiyor. Bunu bilmek ve anlamak da güncel kalmaktan geçiyor. 

Eğitimimizde katılımcılara bu konuda nasıl güncel kalacaklarını ve ne gibi tehditlerin geldiğini aktaracağım. Eskiden geçerli yazılım dilleri konuşurken Python ve Java gibi dilleri en öne koyardık ama artık İngilizceyi koyuyoruz. ChatGPT üzerinde sadece İngilizce ile kod yazmak mümkün. Böyle büyük bir gelişimi yadsımak Kodak’ın yok oluşuna benzer. Kodak dijitali yok saydı ve yok oldu. Bu sorunu yaşamamak için geçmişten ders almak lazım. Bir başka örnek olarak Nokia’yı verebiliriz. Şirket sadece donanıma yüklendi ama akıllı telefonları yadsıdı. Bizim bu duruma düşmememiz için gelişen teknolojileri çok iyi bilmemiz gerekiyor. “Ben bu teknolojiyi bilsem ne olur?” gibi düşünceler çok yanlış. İnsan kaynakları “Bu pozisyonda yapay zeka kullansak nasıl olurdu? Onunla nasıl iletişim kurardık?” şeklinde düşünüyor. 2030’da artırılmış insandan, yani yarı makine yarı insandan bahsedeceğiz. Peki biz buna hazır mıyız? Eğitimimizle birlikte liderliğin yanı sıra bu konuda farkındalık sağlamayı da hedefliyorum.

Daha fazla makale
Yapay zeka işlerimizi ele geçirecek mi? Bu sorunun cevabı henüz kesin değil, ancak yapay zeka sayesinde ortaya çıkan veya yükselişe geçen geleceğin meslekleri oldukça iddialı! Gelin birlikte inceleyelim.
Finansçılar için Python dünyasına açılın!